Scroll to top

Vezetőfejlesztés a digitális korban – Hogyan fejlesztik vezetőiket a nagyok?


admin - 2018-04-20 - 0 comments

Vezetni ma is annyit tesz, mint tehetséges emberekkel együtt elérni a kitűzött célt. Azonban a mód, ahogyan ez történik alapvetően megváltozott. A vállalati döntéshozókat a teljes értéklánc átgondolására ösztönzi: szervezeten belül kell biztosítaniuk teret és lehetőséget a szakmai és személyes növekedésre, és az is hasznos, ha az alternatív munkavégzés lehetőségét beépítik a tehetség-gondozás stratégiájába.

A “szervezet” fogalmának tartalma is változik. Valamikor a szervezeten kívülieket és azon belülieket határozottan külön lehetett választani, manapság a szervezet és alkotórészei közötti határok átjárhatóbbak, elmosódottabbak. A hierarchikus felépítést felváltja a hálózatos modellben  történő együttműködés, ami az összes tevékenységre kiterjed: tartalmazza a beszállítókat, a partnereket és a vevőket is. A vezetés kollektív és sokkal demokratikusabb, egyre inkább a másokat inspirálni, energizálni tudás képessége jellemzi. Hatalommal, tekintéllyel a közösség ruházza fel a vezetőket és nem a pozíció.

A szervezeti működésnek ez a formája számtalan növekedési lehetőséggel jár: elkötelezett alkalmazottak, szabadon áramló ötletek, több kreativitás és innováció, elégedettebb ügyfelek, összességében jobb eredmények.

Ám a nagyobb nyitottság több kockázattal is jár. A szorosabb kontroll lazulását a szervezetek a megtalált és pontosan kifejezett magasabb rendű cél és kölcsönös értékek mentén történő működéssel egyensúlyozhatják, ezzel biztosítva, hogy a döntéshozatal az elvárt eredményt produkálja a szervezet minden szögletében. A csapatoknak olyan folyamatokra van szükségük, amelyek az együttműködést támogatják, az ehhez szükséges képességek meghatározásához megbízható keretekre, sztenderdekre van szükség. A legfontosabb, hogy a szervezetek támogassák az alkalmazottaknak azokat a képességeit, amivel adaptálódni tudnak ehhez a környezethez és növekedhetnek benne.

Egyre gyakrabban előfordul, hogy a tehetséges szakemberek a teljes munkaidős foglalkoztatottságtól eltérően, egy egészen új módon kapcsolódnak a szervezethez. Feladatokon, projekteken dolgoznak, munkaköri leírásuk nem hasonlít a hagyományosra. Globális hálózaton keresztül, nem egyszer távoli helyszínről, szabadúszóként vagy szerződésesként járulnak hozzá a cégek eredményéhez.

Emiatt az alkalmazottak elvárásai is változnak. Ők is arra vágynak, hogy a szabadúszókhoz hasonlóan, azon a projekten dolgozzanak, amit választanak. Olyan karrierre vágynak, ami túlnyúlik az adott szervezeten, a szerencsés szabadúszókhoz hasonlóan akár több iparágban is kipróbálhatnák magukat.

Szeretnének akkor és ott dolgozni, amikor és ahol akarnak, és noha értékelik a munkahely nyújtotta biztonságot, tudják, hogy semmi sem tart örökké. Azok a szervezetek, akik fenntartható eredményre vágynak, észlelik ezt a váltást, és hozzáigazítják a működésüket.

Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment  című könyvében John W. Boudreau és Ravin Jesuthasan ismerteti az IBM fent leírt helyzetre adott reakcióját.

Az IBM három prioritást határozott meg a vezetők következő generációja számára (és építette ezt a fejlesztési programba):

 

1. A digitális világ mestereivé válni

 

A digitális technológia megsokszorozta a tevékenységek sokszínűségének komplexitását és a lehetséges választásokat. Jó kezdés az “összekötöttséget” kapcsolatépítésre, ismeretszerzésre használni, ám mindez nem megy elég mélyre a megkívánt, új típusú vezető fejlesztésében, akiknek végül is feladat lesz ezt az új típusú világot kormányozni.

Az új világ mestereinek agilisakká szükséges válni a folyamatos változások közepette. A technológia tudás elengedhetetlen, de ami igazán fontos az az, hogy legyen víziójuk arról, hogyan okozhat a technológia zavarokat az üzleti modellben. A vezetőknek képesnek kell lenniük a változás élére állni: előre látni a jövőt, kezelni a kockázatokat, motorja lenni az együttműködéseknek.

A vezetőfejlesztő programoknak tehát reflektálni kell a digitalizáció által előidézett realitásokra és a munkahelyek demokratizálódására. Támogatniuk kell a nyílt forrású tartalmakat és a kísérletezve  tanulást, amelyek gazdagok a valósághű szituációk elemzésében és a valódi technológiai alkalmazásokban.

 

2. Tantermen kívüli tapasztalatokat szerezni

 

A tréning inspiráló a tanteremben, de tapasztalatból tudjuk, hogy nem sok minden változik, amikor a résztvevők visszatérnek mindennapi munkájukhoz. Ugyanakkor a munka közbeni tanulásnak is megvannak a hátulütői. A megoldás a kettő ötvözete: a formális tréning meghatározza a kereteket és a változás tartalmát, az új magatartást aztán lehetséges real-time gyakorolni, majd reflektálni a tapasztaltakra a munkatársak visszajelzései alapján.

Ismét az IBM példáját hozva példaként: a cég működtet egy belső Nyitott Tehetség Piacot (Open Talent Marketplace) ahol a cégen belüli kereslet és kínálat találkozhat. Az itt szerzett tapasztalatok hatással vannak a vezetőfejlesztésre is, sikeresen kapcsolva össze a szervezet szükségleteit az egyéni fejlesztéssel.

 

3. Coaching

 

Vége már annak az időnek, amikor stigma volt, ha valaki coach-csal dolgozott. A sikeres vezetők többsége manapság nemcsak mentorral, hanem coach-csal is dolgozik, többüknek nem is egy, hanem több külső coach-a van. A biztonságos “tér” lehetővé teszi azt a dialógust, amely során a vezető eltávolodván jobban rálát mindennapi eseteire, és jobb választásai születnek.

A jövő azoké a coachoké, akik a vezetőt komplex “rendszerként” kezelik: mind magánemberként, mint szakemberként képesek facilitálni a tanulási folyamatait. Az eredmény a változást nem szükséges rosszként, hanem adottságként kezelő, reziliens vezető, aki kiválóan épít és tart fenn kapcsolatokat, egyensúlyt képes teremteni a munkája és a magánélete között, tisztázta életének nagy kérdéseit.

Számtalan ellentmondást is magában foglaló felgyorsult világunk vezetőinek képesnek kell lenniük arra, hogy hatalom nélkül vezessenek. Meg kell tanulniuk, hogyan ismerjenek el embereket azzal a “valutával”, amelyre ők vágynak: vonzani, elkötelezni és megtartani a tehetségeket a szervezet minden részében, és észrevenni a vezetés megfelelő formáját.

Át kell alakítani a kereteket, ahogyan a vezetők tapasztalatokat szereznek és azokat aztán alkalmazzák is ebben a szép új világban.

 

Related posts